3 สิ่งที่ทำให้ผู้นำเรียนรู้ได้เร็วกว่าคนอื่น

เมื่อวันก่อนผู้เขียนได้มีโอกาสอ่านบทความของ Lauren A. Keating. Peter A. Heslin และ Susan J. Ashford ซึ่งเป็นนักศึกษาปริญญาเอก เรื่อง Good leaders are good learners ที่โพสบทเว็บไซต์ของ HBR.com มีประเด็นที่น่าสนใจอยู่ว่า เม็ดเงินที่องค์กรทั้งหลายลงทุนในเรื่องการพัฒนาผู้นำของพวกเขานั้น สะพัดมากกว่าปีละ 24 พันล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งเดาว่าในประเทศไทยเองแม้จะไม่มหาศาลขนาดนั้น แต่ยังไงก็ยังสูงอยู่ดี แต่ข่าวร้ายก็คือ แม้จะลงเงินไปแล้วมหาศาลแต่ผู้นำที่ผ่านหลักสูตรพัฒนามาทั้งหลายแหล่กลับตกม้าตายตอนที่จะนำมาประยุกต์ใช้ในชีวิตจริง ซึ่งเจ้าของบทความบอกว่า ไม่ใช่ความผิดของบรรดาหลักสูตรพัฒนาผู้นำเหล่านั้นหรอก แต่เป็นเพราะจริง ๆ แล้ว “ภาวะผู้นำจะพัฒนาได้ดีที่สุดจากประสบการณ์” ต่างหาก แต่ช้าก่อน ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่า ผู้นำที่ผ่านประสบการณ์มาอย่างโชกโชนจะมีทักษะด้านผู้นำที่ดีเลิศไปทุกคน แต่ต้องขึ้นอยู่กับว่า แต่ละคนได้เรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้นอย่างไรด้วย ถึงจะเกิดเป็นทักษะที่ใช้ได้จริง งานวิจัยของนักศึกษาปริญญาเอกกลุ่มนี้ยืนยันแล้วว่า ผู้นำที่อยู่ในโหมดของการเรียนรู้ (Learning mode) จะพัฒนาได้ดีกว่าคนอื่น ๆ กลุ่มผู้นำที่ว่านั้นจะมีทัศนคติแบบคนเราสามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้เรื่อย ๆ (Growth mindset) โดยมีการวิเคราะห์ต่อและพบว่า บรรดาผู้นำจะผ่านกระบวนการ 3 ขั้นตอนในระหว่างการเรียนรู้ ซึ่งประกอบด้วย 1. ผู้นำเหล่านั้นมีเป้าหมายที่ท้าทายให้ตัวเอง โดยพวกเขาจะปักธงในใจหรือตั้งวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนในใจมาแล้วว่าพวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาและเรียนรู้เรื่องอะไรบ้าง และต้องพัฒนาให้เก่งถึงระดับไหน ซึ่งเมื่อเห็นทุกอย่างชัดเจน พวกเขาก็จะยิ่งเห็นการเชื่อมโยงได้ว่า กิจกรรมหรือโปรแกรมไหนบ้างที่จะช่วยให้พวกเขาเรียนรู้ เช่น การเริ่มโปรเจ็คใหม่ การร่วมทีมขยายธุรกิจไปต่างประเทศ หรือการหมุนเวียนงานไปตำแหน่งใหม่ ซึ่งผลพลอยได้คือการเต็มใจและกระตือรือร้นที่จะเข้าร่วมภารกิจเหล่านั้น

2. ผู้นำเหล่านั้นจะทดลองใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายเพื่อหาวิธีที่ดีที่สุดให้กับตัวเอง เหมือนเป็นการลองผิดลองถูก ผู้นำที่มองว่าตัวเองกำลังเรียนรู้จะลองหาวิธีด้วยตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น ผู้นำที่ต้องการพัฒนาเรื่องความสามารถในการโน้มน้าวจูงใจคนจะพยายามลองหลายวิธีเพื่อดูว่าวิธีไหนจะทำให้ตัวเองโน้มน้าวได้ผลที่สุด ระหว่างการเลือกที่นั่งในตำแหน่งที่แตกต่างกัน การลองพูดเป็นคนแรกหรือการพูดเป็นคนสุดท้าย เป็นต้น ซึ่งขั้นตอนนี้จะได้ผลมากยิ่งขึ้นหากมีโค้ชหรือเพื่อนร่วมงานคอยให้ฟีดแบ็กร่วมในระหว่างการพัฒนาด้วย

3. ผู้นำเหล่านั้นจะกล้ารับฟีดแบ็กภายหลังการเรียนรู้ เพื่อให้เห็นผลลัพธ์ของการทดลองของตัวเอง พวกเขาจะกล้าเปิดใจรับผลที่เกิดขึ้นทั้งทางบวกและทางลบเพื่อนำข้อมูลมาปรับวิธีการในครั้งต่อไป และที่สำคัญก็คือพวกเขาจะรู้เองว่าตัวเองต้องโฟกัสเรื่องอะไรในการเรียนรู้ครั้งต่อไป

จาก 3 ขั้นตอนของโหมดการเรียนรู้ของผู้นำนี้จะเห็นได้ว่า การพัฒนาผู้นำบางครั้งไม่จำเป็นต้องจ่ายให้กับคอร์สราคาแพงเสมอไป หากองค์กรสามารถจัดโปรแกรมการพัฒนาให้เรียนรู้อย่างเป็นระบบจากประสบการณ์การทำงาน และมีการลงมือทำจริงจัง

แล้วบรรดาผู้นำที่เหลือจะเข้าสู่โหมดการเรียนรู้บ้างได้อย่างไร? สิ่งสำคัญที่จะช่วยให้ผู้นำเข้าสู่โหมดดังกล่าวได้ คือ “ทัศนคติ” พวกเขาจำเป็นต้องวางอีโก้ ความมั่นอกมั่นใจว่าตัวเองเก่งแล้ว ทำเรื่องนั้นได้ดีแล้ว หรือลบล้างความเชื่อที่ว่า “ภาวะผู้นำนั้นติดตัวมาแต่เกิดซึ่งไม่ใช่ว่าทุกคนจะเป็นได้” ออกไปก่อน ไม่อย่างนั้นสิ่งนี้จะปิดกั้นการเรียนรู้สิ่งใหม่ รวมทั้งไม่ยอมเปิดใจรับฟีดแบ็ก (ที่เป็นประโยชน์) นอกจากนี้ สิ่งที่จะช่วยเตือนสติพวกเขาได้ดีคือ ให้พวกเขาถามคำถามตัวเองง่าย ๆ ที่ว่า “นี่ฉันกำลังอยู่ในกระบวนการเรียนรู้อยู่หรือไม่”

แล้วองค์กรจะช่วยให้ผู้นำเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้ที่ว่านั้นได้อย่างไร? นอกจากจะพยายามปลูกฝังทัศนคติที่เปิดรับการเรียนรู้ใหม่ ๆ แล้ว องค์กรยังสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยการเรียนรู้ด้วยการปรับโครงสร้างบางอย่าง

อันดับแรกเลยคือการปรับเปลี่ยนเกณฑ์การวัดผล การที่องค์กรมักเอาคะแนนผู้นำแต่ละคนมาเปรียบเทียบกันแล้วจัดลำดับหรือมีเกณฑ์ผ่านหรือตกนั่นจะทำให้ผู้นำเกิดความรู้สึกว่าเสียหน้าไม่ได้ (บางทีก็ไม่แม้แต่จะกล้าเข้าร่วมโปรแกรม) องค์กรอาจเปลี่ยนมาเป็นการเปรียบเทียบคะแนนกับระดับทักษะของตัวพวกเขาเองในอดีตจะดีกว่า ต่อมา เปลี่ยนวิธีเรียกการพัฒนาผู้นำเสียใหม่ แทนที่จะบอกว่าผู้นำคนนั้นยัง “ขาด” ทักษะอะไร ไปเป็น โอกาสในการเรียนรู้ของผู้นำแต่ละคนมีอะไรบ้าง หรือแม้แต่เกณฑ์ในการเลื่อนตำแหน่งหรือให้รางวัล องค์กรควรพิจารณาที่ระดับการเรียนรู้ที่ผู้นำแต่ละคนได้เปลี่ยนแปลงจากวันแรกที่รับตำแหน่งมาจนถึงวันนี้ ว่าใครเรียนรู้และมีพัฒนาการได้เด่นชัดด้วย แทนที่จะวัดที่คุณสมบัติที่มีมาอยู่แล้วในแต่ละคน นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือเครื่องมือที่องค์กรใช้ซึ่งอาจสร้าง Fixed mindset หรือ “ทัศนคติที่ว่าผู้นำที่ดีต้องดีตั้งแต่เกิด” ให้กับคนองค์กรแบบไม่รู้ตัว เช่น แบบประเมินที่ใช้วัดคุณสมบัติที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ของผู้นำบางประการ การประเมินผลงานและให้เกรดแบบ Forced Rank (แบบระฆังคว่ำแล้วเกลี่ยรางวัล) หรือ ระบบการให้รางวัลแบบได้ไปคนเดียวทั้งหมด นอกนั้นไม่มีใครได้อะไรเลย (Winner-take-all reward systems) แต่อาจเพิ่มรางวัลนักพัฒนาตัวเองดีเด่นขึ้นมาบ้าง และสิ่งสำคัญคือ องค์กรควรเน้นที่ “การพัฒนา” มากกว่า “การวินิจฉัย” ประสิทธิภาพของผู้นำ ซึ่งจะสร้างความรู้สึกหวาดระแวงและกดดันมากกว่าความรู้สึกระตือรือร้นอยากจะเรียนรู้ การเปลี่ยนแปลงทั้งหลายแม้แต่ทัศนคติของผู้นำนั้นองค์กรเองมีส่วนสำคัญมากในการที่จะพาบรรดาผู้นำเข้าสู่โหมดการเรียนรู้ด้วยการสร้างระบบ วัฒนธรรม และสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้เรียนรู้ และองค์กรควรให้โจทย์การพัฒนาที่ตัวผู้นำเองสามารถวัดผลได้ มีโอกาสได้ลงมือหรือแสดงจริง และสามารถเรียนรู้จากหน้างานที่ทำอยู่ อย่างไรก็ตาม ในชีวิตจริงคงต้องค่อยเป็นค่อยไปเพราะการเปลี่ยนแปลงต้องคิดอย่างถี่ถ้วน แต่ผู้เขียนเชื่อว่า หากองค์กรสามารถทำให้การพัฒนาและเรียนรู้เป็นระบบและเป็นเรื่องน่าชื่นชมมากขึ้น นอกจากผู้นำที่เรียนรู้ได้มากขึ้นแล้ว ทัศนคติและวัฒนธรรมนี้จะส่งต่อไปยังคนอื่น ๆ ทั้งหมดในองค์กรอีกด้วย ซึ่งหากทุกคนรู้หน้าที่และสามารถพัฒนาตัวเองโดยอัตโนมัติ อยู่ตลอดเวลา องค์กรนั้นจะสามารถปรับตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วและดีกว่าองค์กรทั่วไปแน่นอน